Textprobe: Beitrag 2, Kapitel 2: Das Konzept der Unternehmenskultur: Argyris unterscheidet offizielle Verhaltensvorgaben (espoused norms) und tatsächlich gelebte Normen oder Verhaltensvorgaben (norms-in-use). Entscheidend für das ethische Verhalten aller Menschen in einem Unternehmen sind die tatsächlich gelebte Normen oder Verhaltensvorgaben (norms-in-use) in Form der sog. Unternehmenskultur (engl. Corporate Culture). Die Unternehmenskultur umfasst alle Normen, Werte und Verhaltensweisen, die das Verhalten der Menschen im Unternehmen als Gruppe bestimmen. Die gleichen Menschen können mehrere Kulturen haben, je nachdem in welcher Gruppe oder Gemeinschaft sie sich befinden. Eine von der Unternehmenskultur abweichende Kultur wäre z.B. die eingeübten Verhaltensweisen, Normen und Werte in der Familie. Unternehmenskulturen können sich in einem Konzern als Subkulturen vieler einzelner Arbeitsgruppen unterscheiden. Internationale Konzerne verfügen je nach Standort über divergierende Kulturen. Die Kultur ist ein identitätsbildender und bewahrender Faktor. Dieser Aspekt drückt sich in Scheins Definition von Organisationskultur aus. Er definiert sie als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. Gemäß dem Kulturmodell von Schein gibt es drei Kulturebenen: 1. Die Kulturoberfläche wird bestimmt durch die Verhaltensweisen und Prozessergebnisse. Sie sind als erstes im Unternehmen erkennbar, müssen aber interpretiert werden. Die sichtbaren Verhaltensweisen äußern sich beispielsweise in der Sprache, den Umgangsformen, den Ritualen und der Kleidung (sowie Mythen und Artefakte, wie das Unternehmensgebäude und die Büroeinrichtungen und -ausstattungen). Hierzu gehört auch die Corporate Identity sowie das Betriebsklima, also die Umgangsformen der Mitarbeiter miteinander aber auch der Umgang mit anderen Stakeholdern wie beispielsweise Lieferanten und Kunden. 2. Auf der nächsten Ebene finden sich die Normen und Werte, die das Verhalten der Mitarbeiter steuern. Normen sind die Führungsgrundsätze, die Verhaltensrichtlinien, sofern sie auch gelebt werden. Sie sind nur teilweise durch das Verhalten sichtbar. Der Mensch kann die Werte der Organisation teilweise erkennen und bewusst hinterfragen und beeinflussen aber sie sind auch teilweise im Unterbewusstsein verborgen. Kollektive Werte sind beispielsweise Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit, also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen. 3. Auf der tiefsten Ebene, im Unterbewusstsein gibt es sogenannte Basis- oder Grundannahmen. Sie sind so tief verankert, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden. Sie sind somit auch nicht direkt erkennbar. Es sind die Verhaltensdispositionen, die ohne darüber nachzudenken als selbstverständlich angenommen werden. Es handelt sich um die spontane Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert. Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) über Wirklichkeit, also die Umwelt werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Hierzu gehören Vorstellungen über den Sinn des Lebens oder auch die Religion. Bereits in den 70er Jahren entwickelten Amerikaner das Konzept der Unternehmenskultur als Managementansatz. Hiermit erklärten sie u. a. die damaligen Produktivitätsunterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen. Die japanischen Mitarbeiter zeichneten sich durch eine höhere Disziplin und Kooperationsbereitschaft aus. Hofstede belegte Anfang der 80er Jahre den Zusammenhang zwischen der allgemeinen Kultur eines Landes und dem Verhalten der Menschen im Unternehmen, indem er 10 Jahre lang IBM-Mitarbeiter in 71 Ländern mit einem Fragebogen zu ihrem Verhalten befragte. Demnach wird das Verhalten von Manage ukryj opis