Textprobe: Kapitel 4 Strategisches Management und Risikomanagement In diesem Kapitel stehen die Ziele und die daraus resultierenden Aufgaben des strategischen Managements und des Risikomanagements im Fokus, da diesen Managementarten die tragende Rolle in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zukommt. Sie werden durch das strategische Controlling sowie das Risikocontrolling unterstützt. Bevor diese Thematik näher erläutert wird, soll hier vorweggenommen werden, dass große Schnittmengen zwischen den genannten Bereichen bestehen und dass sie nicht eindeutig voneinander trennbar sind. Das gleiche Verhältnis besteht zwischen dem Risikocontrolling und dem strategischen Controlling. 4.1 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements Das Ziel des strategischen Managements ist es, Erfolgspotenziale zu generieren und/oder zu erhalten, die wiederum auf Wettbewerbsvorteilen basieren. Um sie zu erreichen, müssen strategische Entscheidungen getroffen werden, die die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens bestimmen. Sie sind dadurch geprägt, dass sie immer unter Unsicherheit getroffen werden und folgende Merkmale aufweisen: - Strategische Entscheidungen beeinflussen maßgeblich die Unternehmensentwicklung. - Strategische Entscheidungen sollen den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Dies geschieht über die externe Positionierung (Branche/Umwelt) und die interne Gestaltung der Ressourcenbasis. - Strategische Entscheidungen sollen Spielräume für Erfolgspotenziale schaffen. - Strategische Entscheidungen sind Entscheidungen des Top Managements. Weiterhin weisen sie die Problematik auf, dass unvorhergesehene Entwicklungen eine Anpassung der Strategie erfordern. Die notwendige Zeit für diese Anpassungen nimmt jedoch zu, während die Vorwarnzeit dieser Entwicklungen bei einem fortgeschrittenen Strategieprozess immer kürzer wird. Für die Evaluation, welche Faktoren bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, können insgesamt vier Denkweisen oder Konzepte herangezogen werden. Der marktorientierte Ansatz stellt die Branchenstruktur und das Verhalten der Branchenmitglieder in den Vordergrund und besagt, dass das Verhalten der Unternehmen in einer Branche zu einem bestimmten Marktergebnis führt. Die Marktstrategien, die Verwendung finden, basieren auf Wettbewerbsvorteilen und richten sich an den Kosten (Kostenführerschaft) oder an der Qualität (Differenzierungsstrategie) aus. Ein weiterer Ansatz für Marktstrategien sind die Economics of Scope, die durch die Gesamt- oder Nischenmarktstrategie abgegrenzt werden. Der ressourcenorientierte Ansatz unterstellt, dass weniger die Markt- und Branchenstruktur entscheidend ist, sondern die Ressourcenbasis des Unternehmens und wie diese gestaltet wird, um im Idealfall einzigartige Kernkompetenzen zu generieren. Diese Kernkompetenzen können u.a. die Ausprägungen Kundennutzen, Einzigartigkeit und Ausbaufähigkeit besitzen. Der wertorientierte Ansatz bietet eine finanzwirtschaftliche Perspektive, indem geprüft wird, ob die Investitionen zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen auch eine über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgehende Steigerung des Unternehmenswertes erbringen. Hieraus wird der Shareholder Value abgeleitet. Der vierte Ansatz ist ein ganzheitlicher Ansatz auf Basis der Balanced Scorecard, bei dem es darum geht, die unterschiedlichen Ergebnisse zu harmonisieren und damit eine ausgewogene und zielorientierte Steuerung zu ermöglichen. Der Erfolg einer Strategie hängt von ihrer Qualität sowie ihrer Umsetzung ab. Abbildung 5 zeigt, wie dieses Prinzip zu verstehen ist und welche Komponenten bei der Qualität der Strategie eine Rolle spielen (Abbildung 5: Erfolgskomponenten einer Strategie). Der in folgender Abbildung 6 skizzierte Prozess des strategischen Managements basiert auf dem Regelkreisprinzip, d.h. dass die einzelnen Phasen immer wieder eine Revision durchlaufen, um ggf. bei einer Änderung der Prämissen, Anpassun ukryj opis